parliamo di software agile
sviluppo dal punto di vista del
il proprietario del prodotto è Pat, è un prodotto
proprietario
lei ha una visione del prodotto che lei è
davvero appassionato di lei non lo sa
i dettagli di ciò che sta andando il suo prodotto
fare ma lei sa perché stiamo costruendo
il prodotto e quale problema sta andando
risolvere e per chi parla di tutto questo
il tempo
ecco gli stakeholder sono i
le persone che stanno per utilizzare e supporto
o in qualsiasi modo essere influenzato dal sistema
in fase di sviluppo
La visione di Pat è che queste persone qui
amerà il nostro sistema e lo userà tutto il
tempo e dire ai loro amici su di esso il
i bisogni delle parti interessate e le idee di Pat sono
espresso come user story qui per
esempio se si tratta di una prenotazione di un volo
le persone del sistema devono essere in grado di cercare
per un volo e forse quello sarebbe uno
User story sia Pat che gli stakeholder
hanno perso le idee quindi Pat aiuta a trasformarle
in storie di utenti concrete ora qualcuno
deve effettivamente costruire un sistema così qui
loro sono
un piccolo cross-funzionale co-localizzato
team di sviluppo auto-organizzativo da allora
questa è una squadra agile che non risparmiano
per un rilascio big bang alla fine
invece rilasciano presto e spesso in
in questo caso di solito rilasciano circa
da quattro a sei storie a settimana, quindi è così
la loro capacità è facile
misurare basta contare il numero di storie
rilasciato a settimana alcune storie sono grandi
quindi ci contano – alcuni sono piccoli e
conta come una metà ma tutto sommato aggiunge
fino a circa 4-6 storie a settimana
alcune persone chiamano questi punti storia ma
Sto solo andando a chiamarlo per storie
settimana per mantenere questo ritmo e
non impantanarsi con la regressione manuale
test del team investe molto in
test automatizzati e continui
integrazione quindi ogni storia ha almeno
un test di accettazione automatico presso il
livello di funzionalità e la maggior parte del codice ha
test di unità automatizzato il problema è qui
sono un gruppo di stakeholder che chiedono
tutti i tipi di cose e sicuramente non lo sono
sarà limitato a quattro o sei idee
a settimana hanno un sacco di idee e
un sacco di desideri e ogni volta che consegniamo
qualcosa per loro ne otterranno ancora di più
idee e chiedere ancora più cose così
cosa succede se proviamo a piacere non farlo
provare a fare tutto per chiedere otterrà
overflow supponiamo che il team inizi a lavorare
circa 10 nuove storie a settimana se il
l’input è 10 e l’uscita è 4 a 6
la squadra sarà sovraccaricata che causerà
demotivazione multitasking e tutti i tipi
di cose cattive e alla fine si abbasserà
uscita e inferiore
la qualità è una proposta in perdita
è un po ‘come cercare di spingere di più
carta in una stampante per farla stampare
più veloce o spingendo più macchine su un
le autostrade già stipate non lo fanno
lavorare fa solo peggiorare le cose e allora
facciamo di questo bene la mischia e
Il modo XP per evitare questo problema è
ha chiamato il tempo di ieri che dice il team
beh, nelle ultime settimane abbiamo finito
da quattro a sei funzioni a settimana, quindi quale
quattro sei caratteristiche dovremo costruire questo
settimana e il lavoro dei proprietari dei prodotti è quello di
capire fuori da tutte le storie possibili
nell’intero universo, da quattro a sei
storie dovremo consegnare il prossimo
modo complesso è limitare il lavoro
progresso o limite WIPP WIP supponiamo che il
la squadra decide che cinque è l’optimum
numero di storie su cui lavorare
contemporaneamente l’ hanno imparato
questo è abbastanza per tenere tutti
occupato senza causare sovraccarico così loro
decidere che cinque è il loro limite di frusta
quando finiscono una storia lo faranno
accettare una notizia in tal modo facendo
sicuro di non rompere mai il limite di
cinque storie in corso entrambe
gli approcci funzionano bene nel senso che
la squadra avrà appena abbastanza lavoro per
fare e saranno in grado di parola veloce e
in effetti un effetto collaterale è quello
ci sarà una coda che si sta formando davanti
della squadra e quella coda in mischia è
chiamato un backlog del prodotto di cui ha bisogno la coda
essere gestito
Supponiamo parti interessate continuano a chiedere dieci
nuove storie ogni settimana e del team
consegnato da quattro a sei storie ogni settimana
ciò significa che la coda manterrà solo
diventando sempre più a lungo così
prima che tu lo sappia, hai un periodo di sei mesi
lunga lista di desideri nell’arretrato e
crescere significa che in media ogni
la storia che il team offre è qualcosa
che qualcuno ha chiesto per sei mesi fa
quanto è agile, quindi c’è davvero solo
solo un modo per interrompere la coda
diventando fuori controllo e quella parola è
no è la parola più importante per
proprietario del prodotto e Pat pratica tutto
giorno davanti allo specchio dicendo di sì
specialmente una nuova richiesta di funzionalità
se significa solo aggiungerlo a un
il backlog sempre crescente è il più importante
lavoro per i proprietari di prodotti è decidere cosa
non costruire e prendere le conseguenze
di quella decisione ed è per questo che è
Difficile, naturalmente, decidere il proprietario del prodotto
cosa entra e cosa esce fuori
il proprietario del prodotto decide anche il
sequenziando cosa costruiamo ora ciò che noi
costruisci dopo e quanto dura questa lista
in realtà è necessario che sia un lavoro duro
quindi Pat non lo fa da solo, lo fa
in collaborazione con il team
le parti interessate per essere in grado di
dare la priorità al proprietario del prodotto deve avere
qualche idea del valore di ogni storia come
bene come le dimensioni sono alcune storie
criticamente importanti ora questi sono giusti
caratteristiche bonus alcune storie prendono solo a
poche ore per costruire e altri prendere
mesi ora indovina quale sia la correlazione
tra il valore della storia e la dimensione della storia
è vero nessuno più grande non significa
meglio pensare a qualsiasi sistema che hai
usato e scommetto che puoi almeno pensare
una caratteristica davvero semplice che è molto
importante che uso tutti i giorni e scommetto
puoi pensare ad almeno un enorme
caratteristica complicata che è totalmente
il valore e le dimensioni non importanti sono ciò che aiuta
il pad dà la priorità in modo intelligente come qui
queste due storie sono più o meno le stesse
dimensione ma un valore diverso, quindi crea questo
uno per primo e qui
queste due storie hanno più o meno la stessa cosa
valore ma dimensioni diverse, quindi crea questo
uno per primo e così via, suona bene
abbastanza facile ma aspetta un secondo come fa lei
conoscere il valore di una storia e come funziona
lei conosce bene le dimensioni qui è il cattivo
notizie che lei non è un gioco di ipotesi
ed è un gioco che tutti sono
coinvolto in Pat parla continuamente
le parti interessate per scoprire cosa apprezzano
e parla continuamente con la squadra
per scoprire cosa pensano sia grande o
piccolo in termini di sforzo di implementazione
queste sono supposizioni relative non assolute
numeri non so cosa sia questa Apple
pesa o quella fragola ma sono carina
certo che la mela ne pesa almeno cinque
volte tanto e quella fragola
ha un sapore per me almeno e questo è
tutto ciò che Pat ha bisogno di sapere per
dare la priorità al backlog è piuttosto interessante
in questo modo all’inizio di un nuovo
proiettiamo le nostre ipotesi inevitabilmente
ma va bene il più grande valore è
davvero nelle conversazioni piuttosto che
nei numeri reali e ogni volta il
squadra offre qualcosa per gli utenti reali noi
impara qualcosa e migliora
indovinando sia il valore che la dimensione è per questo
diamo continuamente la priorità a una stima
cercando di ottenere tutto da destra
l’inizio è piuttosto stupido perché è così
quello che sappiamo meno, quindi il feedback
loop è la nostra priorità di amici non lo è
abbastanza però per consegnare presto
e spesso abbiamo bisogno di rompere le storie
giù in pezzi di dimensioni morso
preferibilmente solo pochi giorni di lavoro per
storia vogliamo questa bella forma di imbuto
con piccole storie chiare nella parte anteriore
e altre storie vaghe dietro
facendo questa ripartizione in un just-in-time
moda possiamo approfittare del nostro
ultime informazioni sul prodotto e
usa i tuoi bisogni tutte queste cose che sono stato
parlando
stimare il valore e la dimensione delle storie
e dare la priorità alla divisione di tutto ciò che è
di solito si chiama il backlog grooming Pat runs
un laboratorio di toelettatura degli arretrati ogni
Mercoledì dalle 11 alle 12 un’ora per
settimana tutta la squadra è di solito lì e
a volte alcune parti interessate, nonché la
l’agenda varia un po ‘ma a volte lo fa
si concentra sulla stima a volte
spaccare storie e altre volte
scrivere i criteri di accettazione per una storia
ecc. quindi spero tu stia notando il tema
qui la proprietà del prodotto di comunicazione è
davvero tutto sulla comunicazione quando io
chiedi ai proprietari di prodotti esperienza che cosa
prende per riuscire che di solito enfatizzano
passione e comunicazione quindi è no
coincidenza che il primo principio di
un manifesto agile è individui e
interazioni su processi e strumenti così
il lavoro dei proprietari del prodotto non è quello
nutrite la squadra con storie che sono
noioso e inefficace Pat rende invece
certo tutti capiscono la visione come
una squadra è in contatto diretto con
parti interessate e che c’è un corto
ciclo di feedback in termini di frequenti
le consegne agli utenti reali in questo modo
il team impara e può fare il trade-off quotidiano
decisioni per conto proprio in modo che Pat possa concentrarsi
sulla grande immagine diamo un’occhiata a
alcuni dei compromessi che devono essere
fatto da Pat e la squadra prima di tutto
c’è un compromesso tra diversi
tipi di valore all’inizio di un progetto
incertezza e rischio è il nostro nemico
ci sono rischi aziendali stiamo costruendo
la cosa giusta c’è il rischio sociale può
queste persone lo costruiscono e c’è
rischio tecnico funzionerà sul
piattaforma in cui si desidera eseguirlo
scalerà e ci sono costi e
pianificare il rischio possiamo finire il prodotto
e una quantità ragionevole di tempo per a
la ragionevole quantità di conoscenza del denaro può
essere visto come l’opposto del rischio
quindi quando l’incertezza è alta, il nostro obiettivo è
acquisizione della conoscenza ci concentriamo sulle cose
come un prototipo di interfaccia utente e
picchi tecnici o esperimenti forse
non troppo eccitante per i loro clienti ma
ancora prezioso perché stiamo riducendo
rischio dal punto di vista del valore del cliente
la curva si presenta così nella
iniziando come l’incertezza è ridotta noi
concentrarsi gradualmente sempre di più
valore del cliente sappiamo cosa stiamo andando
per costruire in modo così giusto farlo e da
facendo i negozi con il più alto valore prima di noi
ottenere questa bella curva di valore ripida e poi
gradualmente inizia la curva del valore
appiattendo fuori che abbiamo costruito di più
cose importanti e ora siamo solo
aggiungendo le caratteristiche bonus i condimenti
e gelato
questo è un bel posto per essere perché a
qualsiasi punto Pat e la squadra possono decidere di
taglia la coda per tagliare qui e muoverti
su un altro progetto più importante o
forse inizia una nuova area caratteristica
all’interno dello stesso prodotto che è business
agilità quindi quando ho parlato di valore
qui in realtà intendo il valore della conoscenza
più valore per il cliente e abbiamo bisogno di
trovare continuamente un trade-off tra
questi due altri trade-off è
a breve termine contro il pensiero a lungo termine
cosa dovremmo costruire dopo dovremmo fare
quella
Correzione urgente di bug o costruire quella nuova fantastica
funzione che farà esplodere gli utenti o
farlo difficile aggiornamento della piattaforma che
consentirà uno sviluppo più veloce nel
futuro qualche volta abbiamo bisogno di continuamente
equilibrio tra lavoro reattivo e
lavoro proattivo o antincendio e incendio
prevenzione e questo si riferisce a un altro
trade-off dovremmo concentrarci sulla costruzione
la cosa giusta o la costruzione della cosa
giusto o forse costruendolo velocemente
idealmente vogliamo tutti e tre ma è difficile
per trovare l’equilibrio, supponiamo di essere qui
cercando di costruire il prodotto perfetto con
l’ architettura perfetta se spendiamo anche noi
molto tempo cercando di farlo perfetto noi
potrebbe perdere la finestra del mercato o incontrarlo
problemi di flusso di cassa o supponiamo di essere qui
correre a trasformare un prototipo in un
prodotto utilizzabile ottimo per il breve termine
forse, ma nel lungo periodo potremmo essere
affogando nel debito tecnico che il nostro
la velocità si avvicinerà a zero o supponiamo
siamo qui costruendo in un bellissimo
cattedrale in tempo record tranne che il
gli utenti non avevano bisogno di una cattedrale loro
aveva bisogno di un cameraman
quindi c’è una sana tensione qui
tra i proprietari dei prodotti di scrum rules
tendono a concentrarsi sulla costruzione del giusto
le squadre di sviluppo delle cose tendono a concentrarsi
costruendo la cosa giusta e mischia
maestri o allenatori agili tendono a concentrarsi
Accorciare la velocità del circuito di feedback è
vale la pena enfatizzare perché a
breve ciclo di feedback accelererà
imparando così imparerai più velocemente
qual è la cosa giusta e come costruire
ha ragione però tutte e tre le prospettive
sono importanti quindi continua a cercare di trovare il
equilibrio finalmente c’è un trade-off
tra lo sviluppo di nuovi prodotti e il vecchio
L’ arretrato del prodotto di miglioramento prodotto è
in realtà un termine un po ‘ confuso
perché implica che c’è solo
un prodotto e un progetto sono confusi
termine – perché implica quel prodotto
lo sviluppo termina un prodotto non è mai
davvero finito
c’è sempre manutenzione e
miglioramenti da fare fino in fondo
fino a quando il prodotto raggiunge la fine della vita e
viene spento così quando una squadra inizia
lo sviluppo di un nuovo prodotto
succede alla loro ultima consegna a
prodotto da una squadra all’altra è
costoso un rischioso quindi un più comune
lo scenario è che la squadra continua
mantenendo il vecchio prodotto mentre
sviluppando il nuovo così non lo è
è davvero un backlog di prodotti più è
più come un arretrato della squadra un elenco di cose
che l’ordine del prodotto richiede questa squadra
per costruire e può essere un mix di cose
da diversi prodotti e il prodotto
il proprietario deve continuamente fare
compromessi tra questi una volta ogni tanto
uno stakeholder chiamerà Pat e dirà hey
quando sarà fatta la mia roba o quanto
delle mie cose sarà fatto da Natale come
il proprietario del prodotto è responsabile per
gestione delle aspettative o altro
aspettative estremamente realistiche
gestione e questo significa che non ho disteso
so che è difficile ma chi ha detto che è agile
facile non è poi così difficile da fare
previsione fino a quando non è necessario
essere esatti se si misura la velocità di
la tua squadra o la velocità combinata di
tutte le tue squadre puoi disegnare una storia bruciata
su un grafico come questo questo grafico mostra il
numero cumulativo di storie consegnate
nel tempo o punti storia se preferisci
nota la differenza che mostra questa curva
uscita che curva mostra il risultato che è
l’uscita e questo è il risultato che
speriamo che raggiungerà il nostro obiettivo non lo è
per produrre la maggior quantità possibile di output
il nostro obiettivo è raggiungere il risultato desiderato
parti interessate felici che usano meno
possibile uscita in meno è più ora guardare
il grafico di bernam e puoi disegnare un
ottimisti e pessimisti si trendline
può farlo usando statistiche fantasiose voodoo
oppure puoi semplicemente disegnare visivamente e il
il divario tra queste linee è ovviamente
legato a quanto ondulato e imprevedibile
la tua velocità è fortunatamente quella che tende a
stabilizzare nel tempo quindi il nostro cono di
l’incertezza dovrebbe diventare più stretta e
più stretto va bene così indietro alle aspettative
gestione supponiamo che le parti interessate chiedono
Pat quando sarà fatto tutto questo
quando saremo qui questo è un punto fisso
scope usa una domanda a tempo variabile
le due linee di tendenza per rispondere di più
probabilmente a volte tra aprile e
a metà maggio supponiamo che gli stakeholder chiedono a Pat
quanto sarà fatto entro Natale
questo è un ambito variabile a tempo fisso
domanda la tendenza sta dicendoci che lo farò
molto probabilmente finirà tutto di questi
Natale alcuni di quelli e nessuno dei
quelli e infine supponiamo il
le parti interessate dicono che possiamo ottenere il
queste caratteristiche di Natale ora sono a
aspetto fisso domanda fissa di tempo guardando
a linee di tendenza Pat dice no dispiace che
può succedere
seguito da qui è quanto possiamo ottenere
fatto da Natale o ecco quanto
più tempo avremmo bisogno di ottenere
tutto è generalmente meglio
ridurre la portata che prolungano il tempo
perché se riduciamo il campo di applicazione prima di noi
hanno ancora la possibilità di prolungare il tempo
più tardi e aggiungere il resto delle storie
viceversa non funziona perché dannazione
non possiamo girare indietro l’ orologio no
il tempo è piuttosto fastidioso in quel modo non lo è
così Pat mette in questo modo abbiamo potuto
consegnare qualcosa qui e il resto
più tardi o non potremmo consegnare nulla qui
e il resto dopo
quale preferisci questi calcoli
sono abbastanza semplici da fare in modo da aggiornare Pat
la previsione ogni settimana l’importante
la cosa qui è che stiamo usando il vero
dati per fare le previsioni e poi noi
sono onesto sull’incertezza
ha detto no line right quindi questo è molto
modo onesto di comunicare con
stakeholder e di solito apprezzano
molto se la tua organizzazione no
come la verità e l’onestà probabilmente no
come agile ora una parola di avvertimento se il
squadra sta accumulando debito tecnico se
non stanno scrivendo test e non
migliorare continuamente l’architettura
poi diventeranno più lenti e lenti
nel tempo e la curva del burnup della storia
gradualmente appiattirsi che rende
previsioni quasi impossibili per Pat così
il team è responsabile del mantenimento
un ritmo sostenibile e Pat evita
facendoli pressioni per prendere scorciatoie ok
e se avessimo un progetto più grande con
più squadre e ne abbiamo diverse
proprietari di prodotti ciascuno con i loro vecchi
arretrato per una parte diversa del
prodotto nel complesso il modello è davvero il
lo stesso abbiamo ancora bisogno di gestione della capacità
abbiamo ancora bisogno di comunicazione con gli stakeholder
abbiamo ancora bisogno di proprietari di prodotti che possano dire
no, abbiamo ancora bisogno di un arretrato per governare noi
ancora bisogno di un breve ciclo di feedback ecc
la velocità è davvero la somma di tutto l’output
in modo che possa essere usato per la previsione o
fare una previsione separata per ogni squadra
se questo ha più senso in un multiplo
scenario di squadra tuttavia i proprietari del prodotto
avere un ulteriore importante
responsabilità di parlarci
dovrebbe organizzare i ragazzi e gli arretrati
per ridurre le dipendenze, ma non ci sarà
sempre alcune dipendenze che abbiamo solo
non può sbarazzarsi di così non ci deve essere
una sorta di sincronizzazione tra il prodotto
i proprietari iniziano così che costruiscono cose
in un ragionevole
ed evitare sub-ottimizzazione in grande
progetti di solito ne richiedono alcuni
tipo di ruolo principale del proprietario del prodotto da mantenere
i proprietari del prodotto sono stati sincronizzati correttamente
questo è tutto
annunci sulla proprietà del prodotto in poche parole
spero che questo ti sia stato utile
sviluppo dal punto di vista del
il proprietario del prodotto è Pat, è un prodotto
proprietario
lei ha una visione del prodotto che lei è
davvero appassionato di lei non lo sa
i dettagli di ciò che sta andando il suo prodotto
fare ma lei sa perché stiamo costruendo
il prodotto e quale problema sta andando
risolvere e per chi parla di tutto questo
il tempo
ecco gli stakeholder sono i
le persone che stanno per utilizzare e supporto
o in qualsiasi modo essere influenzato dal sistema
in fase di sviluppo
La visione di Pat è che queste persone qui
amerà il nostro sistema e lo userà tutto il
tempo e dire ai loro amici su di esso il
i bisogni delle parti interessate e le idee di Pat sono
espresso come user story qui per
esempio se si tratta di una prenotazione di un volo
le persone del sistema devono essere in grado di cercare
per un volo e forse quello sarebbe uno
User story sia Pat che gli stakeholder
hanno perso le idee quindi Pat aiuta a trasformarle
in storie di utenti concrete ora qualcuno
deve effettivamente costruire un sistema così qui
loro sono
un piccolo cross-funzionale co-localizzato
team di sviluppo auto-organizzativo da allora
questa è una squadra agile che non risparmiano
per un rilascio big bang alla fine
invece rilasciano presto e spesso in
in questo caso di solito rilasciano circa
da quattro a sei storie a settimana, quindi è così
la loro capacità è facile
misurare basta contare il numero di storie
rilasciato a settimana alcune storie sono grandi
quindi ci contano – alcuni sono piccoli e
conta come una metà ma tutto sommato aggiunge
fino a circa 4-6 storie a settimana
alcune persone chiamano questi punti storia ma
Sto solo andando a chiamarlo per storie
settimana per mantenere questo ritmo e
non impantanarsi con la regressione manuale
test del team investe molto in
test automatizzati e continui
integrazione quindi ogni storia ha almeno
un test di accettazione automatico presso il
livello di funzionalità e la maggior parte del codice ha
test di unità automatizzato il problema è qui
sono un gruppo di stakeholder che chiedono
tutti i tipi di cose e sicuramente non lo sono
sarà limitato a quattro o sei idee
a settimana hanno un sacco di idee e
un sacco di desideri e ogni volta che consegniamo
qualcosa per loro ne otterranno ancora di più
idee e chiedere ancora più cose così
cosa succede se proviamo a piacere non farlo
provare a fare tutto per chiedere otterrà
overflow supponiamo che il team inizi a lavorare
circa 10 nuove storie a settimana se il
l’input è 10 e l’uscita è 4 a 6
la squadra sarà sovraccaricata che causerà
demotivazione multitasking e tutti i tipi
di cose cattive e alla fine si abbasserà
uscita e inferiore
la qualità è una proposta in perdita
è un po ‘come cercare di spingere di più
carta in una stampante per farla stampare
più veloce o spingendo più macchine su un
le autostrade già stipate non lo fanno
lavorare fa solo peggiorare le cose e allora
facciamo di questo bene la mischia e
Il modo XP per evitare questo problema è
ha chiamato il tempo di ieri che dice il team
beh, nelle ultime settimane abbiamo finito
da quattro a sei funzioni a settimana, quindi quale
quattro sei caratteristiche dovremo costruire questo
settimana e il lavoro dei proprietari dei prodotti è quello di
capire fuori da tutte le storie possibili
nell’intero universo, da quattro a sei
storie dovremo consegnare il prossimo
modo complesso è limitare il lavoro
progresso o limite WIPP WIP supponiamo che il
la squadra decide che cinque è l’optimum
numero di storie su cui lavorare
contemporaneamente l’ hanno imparato
questo è abbastanza per tenere tutti
occupato senza causare sovraccarico così loro
decidere che cinque è il loro limite di frusta
quando finiscono una storia lo faranno
accettare una notizia in tal modo facendo
sicuro di non rompere mai il limite di
cinque storie in corso entrambe
gli approcci funzionano bene nel senso che
la squadra avrà appena abbastanza lavoro per
fare e saranno in grado di parola veloce e
in effetti un effetto collaterale è quello
ci sarà una coda che si sta formando davanti
della squadra e quella coda in mischia è
chiamato un backlog del prodotto di cui ha bisogno la coda
essere gestito
Supponiamo parti interessate continuano a chiedere dieci
nuove storie ogni settimana e del team
consegnato da quattro a sei storie ogni settimana
ciò significa che la coda manterrà solo
diventando sempre più a lungo così
prima che tu lo sappia, hai un periodo di sei mesi
lunga lista di desideri nell’arretrato e
crescere significa che in media ogni
la storia che il team offre è qualcosa
che qualcuno ha chiesto per sei mesi fa
quanto è agile, quindi c’è davvero solo
solo un modo per interrompere la coda
diventando fuori controllo e quella parola è
no è la parola più importante per
proprietario del prodotto e Pat pratica tutto
giorno davanti allo specchio dicendo di sì
specialmente una nuova richiesta di funzionalità
se significa solo aggiungerlo a un
il backlog sempre crescente è il più importante
lavoro per i proprietari di prodotti è decidere cosa
non costruire e prendere le conseguenze
di quella decisione ed è per questo che è
Difficile, naturalmente, decidere il proprietario del prodotto
cosa entra e cosa esce fuori
il proprietario del prodotto decide anche il
sequenziando cosa costruiamo ora ciò che noi
costruisci dopo e quanto dura questa lista
in realtà è necessario che sia un lavoro duro
quindi Pat non lo fa da solo, lo fa
in collaborazione con il team
le parti interessate per essere in grado di
dare la priorità al proprietario del prodotto deve avere
qualche idea del valore di ogni storia come
bene come le dimensioni sono alcune storie
criticamente importanti ora questi sono giusti
caratteristiche bonus alcune storie prendono solo a
poche ore per costruire e altri prendere
mesi ora indovina quale sia la correlazione
tra il valore della storia e la dimensione della storia
è vero nessuno più grande non significa
meglio pensare a qualsiasi sistema che hai
usato e scommetto che puoi almeno pensare
una caratteristica davvero semplice che è molto
importante che uso tutti i giorni e scommetto
puoi pensare ad almeno un enorme
caratteristica complicata che è totalmente
il valore e le dimensioni non importanti sono ciò che aiuta
il pad dà la priorità in modo intelligente come qui
queste due storie sono più o meno le stesse
dimensione ma un valore diverso, quindi crea questo
uno per primo e qui
queste due storie hanno più o meno la stessa cosa
valore ma dimensioni diverse, quindi crea questo
uno per primo e così via, suona bene
abbastanza facile ma aspetta un secondo come fa lei
conoscere il valore di una storia e come funziona
lei conosce bene le dimensioni qui è il cattivo
notizie che lei non è un gioco di ipotesi
ed è un gioco che tutti sono
coinvolto in Pat parla continuamente
le parti interessate per scoprire cosa apprezzano
e parla continuamente con la squadra
per scoprire cosa pensano sia grande o
piccolo in termini di sforzo di implementazione
queste sono supposizioni relative non assolute
numeri non so cosa sia questa Apple
pesa o quella fragola ma sono carina
certo che la mela ne pesa almeno cinque
volte tanto e quella fragola
ha un sapore per me almeno e questo è
tutto ciò che Pat ha bisogno di sapere per
dare la priorità al backlog è piuttosto interessante
in questo modo all’inizio di un nuovo
proiettiamo le nostre ipotesi inevitabilmente
ma va bene il più grande valore è
davvero nelle conversazioni piuttosto che
nei numeri reali e ogni volta il
squadra offre qualcosa per gli utenti reali noi
impara qualcosa e migliora
indovinando sia il valore che la dimensione è per questo
diamo continuamente la priorità a una stima
cercando di ottenere tutto da destra
l’inizio è piuttosto stupido perché è così
quello che sappiamo meno, quindi il feedback
loop è la nostra priorità di amici non lo è
abbastanza però per consegnare presto
e spesso abbiamo bisogno di rompere le storie
giù in pezzi di dimensioni morso
preferibilmente solo pochi giorni di lavoro per
storia vogliamo questa bella forma di imbuto
con piccole storie chiare nella parte anteriore
e altre storie vaghe dietro
facendo questa ripartizione in un just-in-time
moda possiamo approfittare del nostro
ultime informazioni sul prodotto e
usa i tuoi bisogni tutte queste cose che sono stato
parlando
stimare il valore e la dimensione delle storie
e dare la priorità alla divisione di tutto ciò che è
di solito si chiama il backlog grooming Pat runs
un laboratorio di toelettatura degli arretrati ogni
Mercoledì dalle 11 alle 12 un’ora per
settimana tutta la squadra è di solito lì e
a volte alcune parti interessate, nonché la
l’agenda varia un po ‘ma a volte lo fa
si concentra sulla stima a volte
spaccare storie e altre volte
scrivere i criteri di accettazione per una storia
ecc. quindi spero tu stia notando il tema
qui la proprietà del prodotto di comunicazione è
davvero tutto sulla comunicazione quando io
chiedi ai proprietari di prodotti esperienza che cosa
prende per riuscire che di solito enfatizzano
passione e comunicazione quindi è no
coincidenza che il primo principio di
un manifesto agile è individui e
interazioni su processi e strumenti così
il lavoro dei proprietari del prodotto non è quello
nutrite la squadra con storie che sono
noioso e inefficace Pat rende invece
certo tutti capiscono la visione come
una squadra è in contatto diretto con
parti interessate e che c’è un corto
ciclo di feedback in termini di frequenti
le consegne agli utenti reali in questo modo
il team impara e può fare il trade-off quotidiano
decisioni per conto proprio in modo che Pat possa concentrarsi
sulla grande immagine diamo un’occhiata a
alcuni dei compromessi che devono essere
fatto da Pat e la squadra prima di tutto
c’è un compromesso tra diversi
tipi di valore all’inizio di un progetto
incertezza e rischio è il nostro nemico
ci sono rischi aziendali stiamo costruendo
la cosa giusta c’è il rischio sociale può
queste persone lo costruiscono e c’è
rischio tecnico funzionerà sul
piattaforma in cui si desidera eseguirlo
scalerà e ci sono costi e
pianificare il rischio possiamo finire il prodotto
e una quantità ragionevole di tempo per a
la ragionevole quantità di conoscenza del denaro può
essere visto come l’opposto del rischio
quindi quando l’incertezza è alta, il nostro obiettivo è
acquisizione della conoscenza ci concentriamo sulle cose
come un prototipo di interfaccia utente e
picchi tecnici o esperimenti forse
non troppo eccitante per i loro clienti ma
ancora prezioso perché stiamo riducendo
rischio dal punto di vista del valore del cliente
la curva si presenta così nella
iniziando come l’incertezza è ridotta noi
concentrarsi gradualmente sempre di più
valore del cliente sappiamo cosa stiamo andando
per costruire in modo così giusto farlo e da
facendo i negozi con il più alto valore prima di noi
ottenere questa bella curva di valore ripida e poi
gradualmente inizia la curva del valore
appiattendo fuori che abbiamo costruito di più
cose importanti e ora siamo solo
aggiungendo le caratteristiche bonus i condimenti
e gelato
questo è un bel posto per essere perché a
qualsiasi punto Pat e la squadra possono decidere di
taglia la coda per tagliare qui e muoverti
su un altro progetto più importante o
forse inizia una nuova area caratteristica
all’interno dello stesso prodotto che è business
agilità quindi quando ho parlato di valore
qui in realtà intendo il valore della conoscenza
più valore per il cliente e abbiamo bisogno di
trovare continuamente un trade-off tra
questi due altri trade-off è
a breve termine contro il pensiero a lungo termine
cosa dovremmo costruire dopo dovremmo fare
quella
Correzione urgente di bug o costruire quella nuova fantastica
funzione che farà esplodere gli utenti o
farlo difficile aggiornamento della piattaforma che
consentirà uno sviluppo più veloce nel
futuro qualche volta abbiamo bisogno di continuamente
equilibrio tra lavoro reattivo e
lavoro proattivo o antincendio e incendio
prevenzione e questo si riferisce a un altro
trade-off dovremmo concentrarci sulla costruzione
la cosa giusta o la costruzione della cosa
giusto o forse costruendolo velocemente
idealmente vogliamo tutti e tre ma è difficile
per trovare l’equilibrio, supponiamo di essere qui
cercando di costruire il prodotto perfetto con
l’ architettura perfetta se spendiamo anche noi
molto tempo cercando di farlo perfetto noi
potrebbe perdere la finestra del mercato o incontrarlo
problemi di flusso di cassa o supponiamo di essere qui
correre a trasformare un prototipo in un
prodotto utilizzabile ottimo per il breve termine
forse, ma nel lungo periodo potremmo essere
affogando nel debito tecnico che il nostro
la velocità si avvicinerà a zero o supponiamo
siamo qui costruendo in un bellissimo
cattedrale in tempo record tranne che il
gli utenti non avevano bisogno di una cattedrale loro
aveva bisogno di un cameraman
quindi c’è una sana tensione qui
tra i proprietari dei prodotti di scrum rules
tendono a concentrarsi sulla costruzione del giusto
le squadre di sviluppo delle cose tendono a concentrarsi
costruendo la cosa giusta e mischia
maestri o allenatori agili tendono a concentrarsi
Accorciare la velocità del circuito di feedback è
vale la pena enfatizzare perché a
breve ciclo di feedback accelererà
imparando così imparerai più velocemente
qual è la cosa giusta e come costruire
ha ragione però tutte e tre le prospettive
sono importanti quindi continua a cercare di trovare il
equilibrio finalmente c’è un trade-off
tra lo sviluppo di nuovi prodotti e il vecchio
L’ arretrato del prodotto di miglioramento prodotto è
in realtà un termine un po ‘ confuso
perché implica che c’è solo
un prodotto e un progetto sono confusi
termine – perché implica quel prodotto
lo sviluppo termina un prodotto non è mai
davvero finito
c’è sempre manutenzione e
miglioramenti da fare fino in fondo
fino a quando il prodotto raggiunge la fine della vita e
viene spento così quando una squadra inizia
lo sviluppo di un nuovo prodotto
succede alla loro ultima consegna a
prodotto da una squadra all’altra è
costoso un rischioso quindi un più comune
lo scenario è che la squadra continua
mantenendo il vecchio prodotto mentre
sviluppando il nuovo così non lo è
è davvero un backlog di prodotti più è
più come un arretrato della squadra un elenco di cose
che l’ordine del prodotto richiede questa squadra
per costruire e può essere un mix di cose
da diversi prodotti e il prodotto
il proprietario deve continuamente fare
compromessi tra questi una volta ogni tanto
uno stakeholder chiamerà Pat e dirà hey
quando sarà fatta la mia roba o quanto
delle mie cose sarà fatto da Natale come
il proprietario del prodotto è responsabile per
gestione delle aspettative o altro
aspettative estremamente realistiche
gestione e questo significa che non ho disteso
so che è difficile ma chi ha detto che è agile
facile non è poi così difficile da fare
previsione fino a quando non è necessario
essere esatti se si misura la velocità di
la tua squadra o la velocità combinata di
tutte le tue squadre puoi disegnare una storia bruciata
su un grafico come questo questo grafico mostra il
numero cumulativo di storie consegnate
nel tempo o punti storia se preferisci
nota la differenza che mostra questa curva
uscita che curva mostra il risultato che è
l’uscita e questo è il risultato che
speriamo che raggiungerà il nostro obiettivo non lo è
per produrre la maggior quantità possibile di output
il nostro obiettivo è raggiungere il risultato desiderato
parti interessate felici che usano meno
possibile uscita in meno è più ora guardare
il grafico di bernam e puoi disegnare un
ottimisti e pessimisti si trendline
può farlo usando statistiche fantasiose voodoo
oppure puoi semplicemente disegnare visivamente e il
il divario tra queste linee è ovviamente
legato a quanto ondulato e imprevedibile
la tua velocità è fortunatamente quella che tende a
stabilizzare nel tempo quindi il nostro cono di
l’incertezza dovrebbe diventare più stretta e
più stretto va bene così indietro alle aspettative
gestione supponiamo che le parti interessate chiedono
Pat quando sarà fatto tutto questo
quando saremo qui questo è un punto fisso
scope usa una domanda a tempo variabile
le due linee di tendenza per rispondere di più
probabilmente a volte tra aprile e
a metà maggio supponiamo che gli stakeholder chiedono a Pat
quanto sarà fatto entro Natale
questo è un ambito variabile a tempo fisso
domanda la tendenza sta dicendoci che lo farò
molto probabilmente finirà tutto di questi
Natale alcuni di quelli e nessuno dei
quelli e infine supponiamo il
le parti interessate dicono che possiamo ottenere il
queste caratteristiche di Natale ora sono a
aspetto fisso domanda fissa di tempo guardando
a linee di tendenza Pat dice no dispiace che
può succedere
seguito da qui è quanto possiamo ottenere
fatto da Natale o ecco quanto
più tempo avremmo bisogno di ottenere
tutto è generalmente meglio
ridurre la portata che prolungano il tempo
perché se riduciamo il campo di applicazione prima di noi
hanno ancora la possibilità di prolungare il tempo
più tardi e aggiungere il resto delle storie
viceversa non funziona perché dannazione
non possiamo girare indietro l’ orologio no
il tempo è piuttosto fastidioso in quel modo non lo è
così Pat mette in questo modo abbiamo potuto
consegnare qualcosa qui e il resto
più tardi o non potremmo consegnare nulla qui
e il resto dopo
quale preferisci questi calcoli
sono abbastanza semplici da fare in modo da aggiornare Pat
la previsione ogni settimana l’importante
la cosa qui è che stiamo usando il vero
dati per fare le previsioni e poi noi
sono onesto sull’incertezza
ha detto no line right quindi questo è molto
modo onesto di comunicare con
stakeholder e di solito apprezzano
molto se la tua organizzazione no
come la verità e l’onestà probabilmente no
come agile ora una parola di avvertimento se il
squadra sta accumulando debito tecnico se
non stanno scrivendo test e non
migliorare continuamente l’architettura
poi diventeranno più lenti e lenti
nel tempo e la curva del burnup della storia
gradualmente appiattirsi che rende
previsioni quasi impossibili per Pat così
il team è responsabile del mantenimento
un ritmo sostenibile e Pat evita
facendoli pressioni per prendere scorciatoie ok
e se avessimo un progetto più grande con
più squadre e ne abbiamo diverse
proprietari di prodotti ciascuno con i loro vecchi
arretrato per una parte diversa del
prodotto nel complesso il modello è davvero il
lo stesso abbiamo ancora bisogno di gestione della capacità
abbiamo ancora bisogno di comunicazione con gli stakeholder
abbiamo ancora bisogno di proprietari di prodotti che possano dire
no, abbiamo ancora bisogno di un arretrato per governare noi
ancora bisogno di un breve ciclo di feedback ecc
la velocità è davvero la somma di tutto l’output
in modo che possa essere usato per la previsione o
fare una previsione separata per ogni squadra
se questo ha più senso in un multiplo
scenario di squadra tuttavia i proprietari del prodotto
avere un ulteriore importante
responsabilità di parlarci
dovrebbe organizzare i ragazzi e gli arretrati
per ridurre le dipendenze, ma non ci sarà
sempre alcune dipendenze che abbiamo solo
non può sbarazzarsi di così non ci deve essere
una sorta di sincronizzazione tra il prodotto
i proprietari iniziano così che costruiscono cose
in un ragionevole
ed evitare sub-ottimizzazione in grande
progetti di solito ne richiedono alcuni
tipo di ruolo principale del proprietario del prodotto da mantenere
i proprietari del prodotto sono stati sincronizzati correttamente
questo è tutto
annunci sulla proprietà del prodotto in poche parole
spero che questo ti sia stato utile
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