Behaviour drives performance | Wijnand Nuijts | TEDxFrankfurt

[Applausi]
nel 1977 era in piedi un jimbo jet KLM
una pista sull’aeroporto di Tenerife nel
pozzetto la pressione stava montando il
l’equipaggio stava aspettando da un po ‘
e stanchezza e impazienza stavano scalciando
nell’aeroporto era estremamente occupato lì
era il maltempo controllo del traffico aereo
i sistemi non hanno funzionato bene e il
la visibilità era molto scarsa e come risultato
l’equipaggio non sapeva che era un
altro aereo in piedi sulla stessa pista
da cui il jet KLM voleva prendere
fuori solo l’ ingegnere di volo di Giulia era
consapevole di ciò, tuttavia i suoi avvertimenti erano
respinto dal capitano a causa di
anzianità e gerarchia non solo era il
capitano nelle file superiori del KLM
organizzazione ha anche insegnato al junior
ingegnere di volo come volare e come a
risultato gli avvertimenti del volo junior
l’ingegnere è stato licenziato abbastanza facilmente e
non ha davvero influenzato la decisione di
il capitano da decollare e poco prima
le ruote dell’aereo KLM sono state rimosse
la pista è precipitata su un altro piano
quello stesso piano era ancora in piedi
Là
Pan Am jet e ha causato uno dei più
grave disastro aereo nella storia
causando un’enorme quantità di vittime
analisi esposte hanno rivelato che questo
il terribile incidente è stato causato da un
combinazione di elementi strutturali e umani
fattori e seguendo questa analisi
le misure di interazione sono state prese in
influenza le interazioni all’interno del
pozzetto in tal modo cercando di diminuire il
influenza del comportamento e dei frontoni
come gerarchia e anzianità
ora l’inclusione del fattore umano
davvero intelligente l’inizio di un’era di
la cultura della sicurezza aerea
ora quando la crisi finanziaria ha colpito il
mondo nel 2008
l’analisi economica era inizialmente dominante
e due miei colleghi si sono chiesti perché
raramente il fattore umano era stabile
assente e hanno iniziato a pensare a a
modo come integrare il comportamento nel nostro
metodologia di vigilanza su come
prospettiva sul comportamento e la cultura
potrebbe contribuire a realizzare il nostro
obiettivi organizzativi essendo
rafforzando la solidità finanziaria di
società finanziarie e ora un paio di
anni dopo e ancora dopo continuo
sviluppo della nostra metodologia è
ancora sulla base di tre molto semplici gli ID dei
il primo è che guida il comportamento
performance e la seconda idea è quella
molti problemi organizzativi hanno spesso
la stessa causa radice comportamentale identica
e il terzo ID era se siamo in grado di farlo
integrare questa prospettiva comportamentale
in supervisione potremmo essere in grado di
meglio prevenire e forse anche risolvere
problemi ora la domanda è come facciamo
ottenere più grip sui modelli comportamentali
attraverso la supervisione
la risposta è che eseguiamo molto
esami che cerchiamo di identificare
modelli comportamentali per lo più nella parte superiore di
l’organizzazione e cerchiamo di capire
fuori quali sono gli effetti di questi modelli
sono e per fare questo abbiamo progettato
diversi strumenti uno di loro è il
strumento chiamato efficacia del bordo noi
guarda le tavole e cerchiamo di ottenere una presa
sui loro modelli comportamentali quindi guardiamo
per esempio a stili di leadership se loro
sono un CEO dominante che trascura l’input
di altri o è molto lo stile di leadership
più facilitativo nel senso che
incoraggia gli altri a partecipare
discussioni e porta le loro prospettive
avanti ma guardiamo anche se o
non sono capaci le istituzioni
trasformando con successo la loro attività
modella la loro organizzazione o la loro
cultura per adattarsi al nuovo
le circostanze sono vitali per essere sostenute
prestazioni e per questo usiamo il nostro
strumento che chiamiamo cambiamento
efficacia nella nostra cultura del rischio
valutazioni guardiamo a come gli operatori commerciano
la difficile relazione tra
ricompensa e rischio vogliamo conoscere la loro
valori personali e vogliamo sapere che
mentalità personale e guardiamo anche a come
la cultura del gruppo potrebbe avere un impatto
il loro processo decisionale personale ora lo lascia
sottolineo che non siamo normativi
nel nostro approccio non prescriviamo come
comportarsi in tutte le circostanze e non farlo
lavoriamo con liste di controllo con predefiniti
criteri per il comportamento buono e cattivo
perché ciò che funziona in una situazione
potrebbe essere molto controproducente
un altro ci aspettiamo comunque tavole a
riflettere sul proprio comportamento da vedere
quale è l’impatto del loro comportamento e
per regolare che i modelli sono necessari e
non lavoriamo su questa ipotesi sia
che c’è solo una cultura superiore
ogni cultura può avere ancora le sue virtù
anche i suoi rischi e come supervisore
vogliamo identificare questo rischio e noi
vogliono le istituzioni per eliminarli e
nonostante tutto ciò non abbiamo un
visione totalmente neutra sulla cultura nel nostro
il comportamento dell’opinione deve sempre contribuire
a una gestione prudente o etica
comportamento quando vediamo che le istituzioni
prendere rischi eccessivi o mostrarsi dentro
comportamento etico useremo i nostri poteri
combattere contro di loro, lasciami ora dare
alcuni esempi di ciò che abbiamo
incontrato nella supervisione di
comportamento e cultura ciò che vediamo spesso
è che le schede non sono davvero una sfida
proposte che nel non proprio
discutere rischi o opzioni alternative come
le decisioni sui risultati vengono spesso prese
senza un adeguato controllo che causi danni
all’istituzione e ai suoi clienti ora
questo potrebbe avere diverse ragioni
essere motivi strutturali per esempio che
le regole sono ruoli e responsabilità
tra i decisori sono diffusi
o che le informazioni insufficienti raggiungano
il consiglio in modo che debba decidere
la base di informazioni incomplete ma
ci sono anche molti comportamenti
ragioni per questa istanza
prima sfida efficiente a livello di consiglio di amministrazione
di tutto ci può essere un molto ambizioso
strategia di crescita e questo può creare a
mentalità in cui lo scopo del profitto è
lo scopo dominante e non quello in questo
i rischi mentali non sono tuttavia importanti
non sono importanti quanto fare un
profitto questo non si manifesta solo
stesso a livello di bordo intero
le organizzazioni potrebbero soffrire del
pressione di strategie eccessivamente ambiziose
ora la leadership dominante potrebbe essere un’altra
motivo per una sfida insufficiente a
consiglio di amministrazione perché potrebbe spaventare
altri a parlare e condividere il loro
prospettiva ma non solo dominante
gli stili di leadership possono avere i suoi vizi
anche altri stili di leadership possono creare
problemi ad esempio diciamo giusto
stili di leadership diciamo giusto
gli stili di leadership sono urgenti
decisioni da rinviare e creare
spazio per il conflitto interpersonale e questo
può causare indecisione o persino
la cooperazione distorta ora è speciale
la sfida potrebbe non essere solo la causa di
quelli che guidano anche quelli che seguono possono
creare problemi i follower possono essere soggetti
ad esempio estraniato per consenso
assumono molto facilmente la posizione
che è detenuto dalla maggioranza del
gruppo ancora anche quando sanno che quella
la posizione è sbagliata eppure la paura di essere
disprezzato dal gruppo impedisce loro di farlo
portando loro la propria opinione altra
risultati di supervisione che abbiamo messo in relazione
al modo in cui le istituzioni si occupano
cambiamento e le imprese incontrano molti
ostacoli nel trattare con il cambiamento uno di
loro stanno rendendo insufficientemente chiaro cosa
in realtà si aspettano dai manager e
impiegati in una nuova situazione in termini di
nuovo comportamento come è il tuo cambiamento di risultato
spesso superficiale e non è davvero
completato fino alla fine e un altro
ostacolo per un cambiamento efficace
quello scaglione che il consiglio di amministrazione
delega la responsabilità per il
passare ai livelli inferiori all’interno del
organizzazione ora che può essere percepita
come un segnale che questo cambiamento non lo è
importante affatto così alla fine il
il risultato potrebbe essere che lo sforzo di cambiamento
non è davvero credibile e non lo è
davvero finito ora come ci esibiamo
la supervisione del comportamento e della cultura
questi erano i risultati ma come facciamo noi
ottenere questi risultati usiamo una combinazione
di strumenti tradizionali combinati con
approcci innovativi che raccogliamo
informazioni attraverso ricerche documentarie e
interviste abbiamo più interviste
a livello di bordo e ai livelli
immediatamente sotto per vedere cosa
i modelli comportamentali a questi livelli sono
ma eseguiamo anche osservazioni a bordo
e il che è un approccio piuttosto nuovo
ci sediamo alle riunioni del consiglio per osservare
le dinamiche all’interno del gruppo come a
volando sul muro per così dire ed è
ovvio che è un po ‘imbarazzante per
questi registi che noi siamo lì loro
non ci sono abituati a esserci ma è così
la nostra esperienza che diventa la nostra presenza
abbastanza normale dopo 15 minuti ed è
la nostra esperienza che le riunioni del consiglio
riprendi la loro causa naturale un’altra molto
elemento importante nella supervisione di
comportamento e cultura sono fiducia per se
non c’è fiducia tra un supervisore
e quelli che sorvegliamo nessuno è
disposto a condividere le sue esperienze
le sue esperienze personali con il suo
supervisore o riflettere da soli
comportamento e cerchiamo di iniziare a costruire
fiducia spiegando ampiamente ciò che noi
lo faremo non li metteremo
su un divano per scavare nel loro passato che facciamo
che guarderemo al comportamento
modelli a livello del gruppo così
non il livello individuale ma il gruppo
livello e inoltre proviamo a costruire
fidati spiegando che non lo faremo
punirli se qualcosa va storto è
per noi riguarda la creazione duratura
cambiare non tanto sull’applicazione e
inoltre cerchiamo di costruire la fiducia
giudizi oggettivi e verificabili e
per questo abbiamo bisogno di competenze specifiche noi
costruito un team multidisciplinare non solo
inclusi esperti di governance o
cambiare specialisti di gestione ma anche
psicologi organizzativi addestrati per
essere in grado di osservare le dinamiche di gruppo e
avere un obiettivo neutro e rispettoso
le discussioni a riguardo sono un’arte in sé
e finalmente proviamo a costruire la fiducia
dimostrando che anche noi siamo disposti a farlo
sfidiamo noi stessi a cui siamo aperti
i commenti degli altri e che siamo
davvero disposto ad ascoltare ora quando noi
ha iniziato la supervisione del comportamento e
cultura un paio di anni fa non avevo
idea che un giorno sarei così
impegnata ad esso che sono oggi e mi
mi sono chiesto abbastanza spesso perché è questo il motivo
questo è tuttavia il caso e il
la ragione in realtà è abbastanza semplice quando
le persone sono sotto pressione o quando loro
sentirsi minacciati spesso perdono la loro
modo autentico di fare le cose che fanno
non vedere gli altri come partner uguali ma
spesso solo come ostacoli alla realizzazione
i loro obiettivi attraverso la supervisione di
comportamento e cultura spero di farlo
contribuire alla cooperazione all’interno
istituto finanziario e introdurre
e per ripristinare un po ‘di umanisti in
organizzazioni finanziarie per I’m
convinto che incontrare gli altri da pari a pari
in questo costruttivo processo decisionale
i processi non solo contribuiscono a migliorare
decisioni ma contribuisce anche a
rispettare la cooperazione e la fiducia reciproca ora
riassumendo in unità comportamentali a quattro punti
prestazioni ai problemi all’interno
le organizzazioni spesso hanno lo stesso
causa radice comportamentale e tre come a
supervisore è possibile identificare
modelli comportamentali e di influenzare
istituzioni di fare qualcosa al riguardo
e un commento finale è il quarto
punto non è che questo tipo di
la supervisione è una pillola magica e quella
cura automaticamente
cura tutti i mali, non è così
cruciale che uniamo questo comportamento
prospettiva con un strutturale
prospettiva che è anche molto presente
corso di supervisione finanziaria è
efficace non in isolamento ma solo in
combinazione e la ragione di ciò è
simbolo perché due è sempre più forte
di un grazie
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